近一两年,零售企业希望搭上O2O大潮实现转型,然而许多企业都成了先烈。转型为什么以失败告终,新零售时代究竟应当如何做?传统零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动,做到有名更要有实,这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展,才有可能在光明的前景下少走弯路,开创新的未来。

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其实所谓的“新零售”并不是什么新鲜事,这种模式早已在零售行业展露出趋势。只不过马云把这种新兴的发展趋势进行了概括,用“新零售”这个词进行了全新的定义而已。


什么是新零售?

“新零售”,这个词是马云在2016云栖大会上提出的,意思是:在未来,传统意义上的电子商务平台即将消失,线上、线下和物流结合在一起,会产生一种全新的零售形式,即“新零售”。

 

传统电子商务平台消失是指,未来的电商平台走向分散,每个商家都有自己的电商平台,天猫、京东、亚马逊等大型电子商务平台不再是商家的主要线上销售渠道。


“新零售”--关键靠流量

从用户的实际经营情况出发,认为“新零售”模式最重要的一点,就是流量的获取,如果说我们的家电经销商们都有自己的电商平台,同时也有自己的流量来源,那么你还有必要向苏宁、国美、京东、天猫支付高昂的流量成本吗?

 

什么是流量成本?不管是企业向苏宁、国美的家电卖场支付的进场费、扣点等,还是向天猫、京东等线上平台支付的技术服务费、扣点等,这些所有向第三方平台支付的费用,其实都属于流量成本。即商家支付费用,从而有资格获取第三方平台给你的顾客流量。


谁能定义家电产业的新零售模式?

新零售模式再一次刷屏,不管是京东、天猫、苏宁等平台纷纷靠拢,就连美的海尔也开始关注这一个新模式?那他们到底有什么举动呢?未来谁能定义家电零售新模式,是阿里、京东,还是苏宁,或者是海尔、美的?


阿里--勇探先锋

继去年提出新零售模式的概念之后,阿里创始人马云就一直马不停蹄探索“新零售”模式的样本、路径和方向。先是成为银泰百货的主人,随后投资入股家电零售巨头苏宁,又入股浙江区域连锁三江购物。


如今又与商业零售巨头百联集团展开业务合作,共同在物流和采购方面合作,以降低企业的经营成本,并将摸索融合线上与线下实体店的“新零售”模式。


家电行业

不过面对阿里提出的“线上与线下”融合下中国零售业将进入新阶段,来自家电行业的经验表明,新零售绝对不是简单的线上与线下融合,而应该是基于用户需求建立无处不在的链接点,从而打通物流、服务等网络体系,真正让用户获得高品质的产品、高效率的物流,以及高水准的服务。


海尔厨电联合国美探索新零售模式

海尔厨电与国美在高端产品、用户体验、区域对接等方面展开深入合作,双方将在2017年建设150家海尔智慧厨房体验店,引入GE Appliances、Fisher & Paykel、卡萨帝等全球海尔系品牌厨电展厅,将以高端产品和优质体验推动行业高端化、智能化升级,加速厨电行业洗牌。


海尔厨电积极走出去,在世界范围内成功整合Fisher & Paykel、GE Appliances等优秀资源,形成覆盖全球的10大研发中心和多个制造中心,“海尔系厨电”得以在更大范围和更深层次上整合全球资源,让全世界的智慧为全球各地的用户提供差异化的最佳解决方案。


在模式上,海尔以互联工厂为平台连接各类需求和资源,形成用户、供应商等在内的生态圈,进行价值交互,从而保证了海尔厨电始终以用户为中心,创造长远价值。



美的家电线上线下同步

美的今年将在电商渠道发力,进一步加深“触网”的力度。但同样也面临线上线下资源整合的挑战。


美的的物流运作--物畅其流、安得物流。相对于广东顺德美的集团来讲,安得物流对于很多人还比较陌生,物流行业较强的针对性,服务客户的不同使安得“润物细无声”。


其实同海尔相同,在1999年末,美的集团就将物流放到战略位置,如果说海尔是把物流作为降低成本的机器,美的集团则把物流作为一个赚钱机器。


新零售也是有原则的!

新零售还是零售:在进步创新之外,新零售不能脱离零售一些原则性问题。甚至需要更进一步恪守这些原则。


1、新零售之“融合”:跟风成就不了真正的融合

不少实体零售企业在努力之下终于建立起自有平台,或依托天猫、京东成功进入电商,然而商品一上架就不管不顾了,却忽视了线上线下“融合”背后的复杂逻辑:多端消费个体唯一确认、价格统一、实时库存、渠道协调、销售分析等。


不遵循这套逻辑,业务量一旦扩大,价格、支付、库存、物流等购物相关体验便会直线下降,更别说多端融合经营了,“融合”最终只能是走了形式。


2、新零售之“体验”: 体验不是搞花样卖商品,而是根本营销思路的转变

新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别:强调如何为消费者提供需要的产品,而不是如何把已有的产品卖给消费者,这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统“摆场子”并不是新零售的“体验”。


3、新零售之“运营”:只有综合运营能力匹配,新零售转型才能真正成功。

传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求,特别是线上线下双线运作的,尽管在系统或某些节点上打通,但还是存在各自为政的情况。


供应链建设是新零售的生死任务,供应链环境必须要有质的飞跃。消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费,都需要基于消费者需求分析的准确供货量。


家电行业如何实现“新零售”

1、利用线上、线下渠道进行布局与推广

按照之前的模式,经销商只负责产品的销售,而顾客的运营和流量的获取,都是由平台方提供。家电企业第一要做的就是如何将这些渠道获取到的顾客转化为企业自身的资源,把这些顾客留存在企业的平台上。

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在自己的线上和线下渠道有意识的推广自己的企业平台,将各渠道接触到的顾客沉淀下来,形成企业自己的顾客资源库。


2、客户的转化和留存

如何有效的将各个渠道的顾客转化为企业平台上的顾客?再如何将转化的顾客留存在企业平台上?最终成为企业的顾客资源。最有效的方式就是根据家电销售行业的实际情况和顾客的实际需求,在企业的平台上提供服务售前专业咨询服务、售后送装服务、上门维修服务、定制延保清洁套餐优惠等,从而满足顾客的需求。


3、大数据下海量的用户数据管理

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积累下来的客户资源,企业如何去进行运营和管理呢?靠人工是 肯定不行的。以一家年营业额3亿左右的厨卫代理商为例,一年可以产生30万左右的购买数据,即30万顾客资源。那么如此规模的用户数据只能依靠系统来辅助管理,才可以实现精细化、个性化的运营。


4、顾客资源的变现:以用户体验为核心

花费那么多力气积累起来的顾客资源,又花了那么多心思来运营管理,企业肯定是要来利用这些资源进行变现的。

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那么在“新零售”这个概念中,新的产品销售方式是线上、线下的渠道将不再区分那么明显,商家同时运营线上、线下的渠道,根据顾客的购买习惯,各种购买方式交叉各种支付方式,提升用户的购买体验,提高顾客的购买转化。

结语:

“再过五年,电商将是一个过时的词语”,马云曾说。无论是电商领域的巨头还是创业公司,都在加紧线上线下融合的步伐。传统家电零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动,做到有名更要有实,这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。

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